EY entra nell'audit agentico: le Big4 allargano il moat

Da quando i modelli generativi hanno iniziato a fare cose che prima erano considerate appannaggio esclusivo dei professionisti, la sentenza circola con insistenza: le Big4 sono finite. Troppo lente, troppo costose, troppo dipendenti dal lavoro manuale di migliaia di analisti junior. Una struttura industriale costruita sul tempo fatturato, destinata a collassare sotto il peso dell'automazione. Non sta andando esattamente così.

EY ha annunciato il 7 aprile il rollout globale di un'architettura agentica all'interno di EY Canvas, la piattaforma unica che governa i 160.000 incarichi di audit che il gruppo conduce ogni anno in oltre 150 Paesi. L'annuncio ha la portata di un cambio di infrastruttura a livello di gruppo, piuttosto che di un progetto pilota.

I numeri dell'annuncio aiutano a capire la scala dell'operazione. EY Canvas processa 1,4 trilioni di righe di prima nota all'anno, 130.000 professionisti dell'Assurance ci lavorano quotidianamente, l'investimento complessivo è parte di un impegno "multimiliardario" inquadrato nella strategia globale "All in". L'alleanza con Microsoft (Azure, Foundry, Fabric) fornisce la base tecnologica, con l'obiettivo dichiarato di coprire l'intero processo di audit entro il 2028.

Vale la pena collocare la mossa di EY dentro il movimento complessivo delle Big4, perché è lì che si misura il vero peso della notizia. Deloitte aveva integrato capabilities agentiche nella piattaforma Omnia a luglio 2025. PwC porta avanti l'Audit Innovation Hub in test e ha dichiarato pubblicamente l'obiettivo di un audit AI end to end entro la fine del 2026. KPMG Clara ospita numerosi agenti operativi. Mentre le concorrenti accumulavano annunci parziali e progressivi, EY ha probabilmente lavorato a lungo in silenzio per arrivare oggi con lo statement più concreto e di maggiore portata operativa del gruppo: un rollout embedded sull'intera piattaforma globale, con l'obiettivo dichiarato di copertura end to end del processo di audit entro il 2028. Le quattro grandi si stanno muovendo in parallelo, ma quella di EY è la prima dichiarazione che fotografa la trasformazione alla scala dell'intero gruppo.

L'audit, per sua natura, è un terreno particolarmente adatto all'automazione intelligente. Da un lato ci sono regole stabili e verificabili — i principi contabili, la normativa settoriale, gli standard internazionali di revisione. Dall'altro dati aziendali strutturati (prima nota, conti, anagrafiche) combinabili con contesto esterno come serie storiche, benchmark di settore, informazioni pubbliche. In mezzo, una quota significativa di lavoro ripetitivo che oggi assorbe tempo di professionisti qualificati senza produrre valore cognitivo aggiuntivo.

Il vantaggio competitivo, però, non si limita alla produttività. Ogni volta che una Big4 annuncia un'iniezione di tecnologia a livello globale, il moat che la separa dagli operatori di fascia media e dalle boutique si amplia. L'infrastruttura dati su cui si addestrano questi sistemi — storici di clienti, settori, giurisdizioni — non è replicabile al di fuori della loro scala. Il capitale necessario per costruire e mantenere piattaforme agentiche integrate con Microsoft Foundry o equivalenti non è accessibile alle società di revisione di dimensione intermedia. La capacità di trattenere talento tecnologico di altissimo profilo richiede pacchetti retributivi e progetti che solo questi gruppi sono nelle condizioni di offrire.

C'è un secondo livello di pressione, strutturale, che rende la partita tecnologica non rinviabile. I modelli di business basati sulle ore uomo — audit, consulenza, system integration — operano in un momento in cui i clienti si aspettano già tagli di fee proporzionati all'automazione che l'AI renderà possibile nei prossimi anni. Le ore risparmiate con l'automazione non sono fatturabili, e la pressione sul margine arriva prima ancora che la trasformazione tecnologica sia completata. L'unica risposta praticabile, per difendere il conto economico, è comprimere la struttura dei costi con la stessa velocità con cui il mercato chiede il taglio delle tariffe. In un contesto di questo tipo, investire in tecnologia rappresenta la condizione minima per restare in campo, prima ancora che una leva di differenziazione competitiva.

Due conseguenze immediate, che vanno lette insieme. Sul fronte operativo, parte delle ore oggi dedicate a raccolta e riconciliazione dei dati passa a processi automatici, liberando i professionisti per il giudizio tecnico e per la relazione con il cliente — le aree dove l'elemento umano continua a fare la differenza. Sul fronte del posizionamento, le Big4 possono scegliere se assorbire il taglio delle fee proteggendo il margine con l'efficienza dell'automazione, oppure aggredire il mercato abbassando ancora le tariffe per erodere quote nelle fasce inferiori. In entrambi gli scenari, chi non dispone della stessa infrastruttura si trova davanti a una strada in salita.

Economie di scala sul dato e sul capitale, accesso privilegiato alla tecnologia più avanzata, struttura di costo più flessibile: tre leve che tendono ad autoalimentarsi nel tempo. Fino al 2025 avremmo potuto leggere questa traiettoria come una previsione plausibile, oggi cominciamo a leggerla come la direzione concreta che il settore sta prendendo.

La domanda interessante, a questo punto, riguarda il resto del mercato. Le società di revisione di fascia media e le boutique specializzate hanno davanti ventiquattro mesi in cui dovranno scegliere una rotta: aggregarsi per condividere gli investimenti tecnologici, specializzarsi su segmenti dove la relazione e il know how settoriale contano più della scala, oppure accettare una progressiva compressione dei margini. Il ragionamento non si limita all'audit, ma a tutti i modelli di business analoghi che si troveranno davanti alla stessa resa dei conti nello stesso orizzonte temporale. In un mercato regolamentato come la revisione, la pluralità dell'offerta ha un valore che va oltre il piano puramente concorrenziale. La specializzazione è ancora l'elemento più solido su cui fare leva: riduce il costo della transizione tecnologica rispetto a un approccio generalista e rafforza il radicamento in un'industria specifica, vantaggio difficilmente replicabile.